安阳人才网：当传统科层式管理逐渐被平行式管理取代，中阶主管与ceo头衔之间，不再间隔著层层门槛，然而对於缺乏经验?练的30世代来说，掌握机会坐稳大位，却不是简单的事。
ceo（执行长）正在年轻化！
根据研究，英国富时（ftse）350股价指数成份股的企业执行长平均年龄，从2001年以来，每年降低1岁。
在中国，「少壮ceo」已经成?热门的社会现象。在台湾，「去年折损了200名ceo！」企业经营管理顾问协会秘书长陈其华说，这代表什?意义？因?商业环境变化太快，「老板们急著想让企业换颗年轻大脑。」结果却是青壮ceo适应不良，早早败阵。
经验与?练是成败关键
「缺乏经验和?练，当然坐不稳啊！」直接了当，台北大学商学院院长方文昌点出年轻ceo的问题?结。
当传统科层式管理逐渐被平行式管理取代，中阶主管与ceo头衔之间，不再间隔著层层门槛，大有可能一跃而至，然而，对於一个缺乏经验?练的30世代来说，掌握机会坐稳大位，却不是简单的事。
「换言之，你得问问自己，能不能像武侠小说?的主角一样，短时间内练就出相当於二十年、三十年的老成功力。」方文昌说。
当没有足够时间，慢慢累积实务经验，想要在40岁前登上大座，只能学中做、做中学！该学什?？做什?？专营企业教育训练课程规画的贺伯特管理学院执行长杨志忠表示：「30世代若能配合自己的『职场生命?期』而找到相对应的学习方向，职能提升的效果事半功倍。」
40岁攻顶计画－30岁-32岁
加强单兵作战力
策略：强化提案企画、市场
开发、数位沟通能力
目的：提升职场思维的高度
安阳人才网指出，以30至32岁的基层工作者来说，工作重点往往在个人绩效的表现，换言之，学习方向就该放在「单兵作战」的能力，大体上，这包括了提案企画力、市场开发力，以及藉由数位工具表达想法的简报能力等。
一次精彩的简报、一个创意十足的企画提案，或是一张漂亮的绩效表，都能让基层工作者的能见度大幅提升，不过，杨志忠要强调的并不只是「被看见」，「更重要的，是藉由企画力、市场开发力的训练，让你的职场思维能够提升高度，跳脱单纯的基层职员角色。」
拉高视线学策略制定
这就是从「被动接受命令」到「主动拟定策略」的思维转换过程。杨志忠指出，无论是要拟定一个新的企画，或者评估市场上的新机会，都需要把自己的视野跳出办公室外，俯看趋势变化，从中找到新的利基点。「当你进行这种练习时，等於在模拟一个管理者的策略制定过程。」
对於职场思维的高度问题，台湾知识库?品暨专案事业群总经理陈俊魁有特别体认：「初入社会时，我在证券商当总经理特助，什?都学不深，但是够广，面对职场上的各种事务，我学会用『总经理的视线』来观察解读，这对我有极大帮助。」
他表示，当你学会站在一个制高点进行观察时，才能跳脱本位主义，开始思考别的部门的主管在想什?，消费者在想什?，从中，也才能更精?的知道自己的不足之处，以及进修学习的方向。
32岁-35岁
培养团队作战力
策略：学习驱动团队、跨部门协调能力
目的：养成管理团队的艺术
当年龄进入32岁至35岁，开始担任部门小主管，就应以「团队战力」?学习目标，团队驱动力、人脉建立、跨部门协调等职能，就是此一阶段的加强重点。
「从垂直到水平，这是中阶主管与高阶主管的最大差异。」文化大学推广教育部执行长吕新科原本是个资讯主管，他以自己的经验提出分享，「称职的部门主管是向下管好自己的团队，但若要从中阶部门主管跳升到高阶管理者，最好开始学习跨领域的水平合作能力。」换言之，如何有效驱动团队？如何进一步横向协调？就是中阶管理者的必修功课。
容许犯错能激发创意
「做?一个团队领导者，你要思考如何让团队发挥最大创意。」吕新科简单举例，在会议中，领导者一方面要掌握原则方向，但另方面又得刻意?造不同意见之间的碰撞火花。方向一致但气氛不能太和平，这样才能让团队激?出最棒的共识与意见。
显然，这是一种艺术层次的管理哲学。「此外，在持续改进的前提下，你要容许团队成员犯错，若是不给犯错空间，大家都像『只有最后一次机会的跳水选手』，只愿选择最呆板而安全的姿势落水，没有创意的空间。」吕新科说。当然，这还是一种管理艺术。
「更难的地方，是不同团队之间的串连与协调。」陈其华指出，横向协调能力首先应从跨部门的沟通著手，藉由争取专案工作的机会，尝试与不同部门的团队合力完成任务，从中熟悉横向沟通协调的运作，逐渐的，再以管理艺术?基底，尝试更多部门、更复杂的水平统整工作。
35-38岁
?备成?接班人
策略：团队建立、策略执行
目的：学习资源与权力的分配
从35到38岁，是第三阶段，已经开始高阶主管的卡位战，?备接班！除了加强财务观念、执行力等基本要件之外，也必须进一步了解团队建立的原则，并且体会资源分配与权力分配的?中奥妙，甚至，需要一些「政治权谋」的训练，以熟悉企业体内的权力组织运作游戏。
吕新科回想起自己年轻时的惨痛经验，当时他还是文化大学的资讯主管，本来只是在大楼的天花板上拉拉网路线，老板却突然要他控管整幢大楼新建工程的所有细节，结果每天跟水泥工人吵架、跟设计师争执，徒劳无功。
让团队愿意?你工作
吕新科很感谢有这样的挫败经验，「我学会怎?面对不同专长的团队成员，怎?让有限的资源做最适当的分配。」他表示，每个人都有不同的想法、个性、意见、问题，甚至彼此?突，你要帮他们解决问题，化解?突，让他们继续?你工作，这不只是管理艺术问题，而且牵涉到资源分配、权力分配的适当性。安阳人才网www.ayrc.cc
言下之意，正是由於成功编制了不同专长的团队成员，让吕新科体会到资源分配与权力分配的奥妙，而此两者，也就是一个ceo的基本任务，「执行长所建立的团队是中阶主管群，而这些团队成员分散於各个部门，如何适当的分配资源，非常重要。」吕新科强调，「透过资源与权力的适当分配，一方面解决团队成员的问题，自然也能让企业策略顺利执行。」
