人才资源的匮乏是民营企业发展的主要瓶颈之一。值得注意的是，人才资源匮乏很多时候并不是数的匮乏，而是素质的匮乏。中小型企业往往因“庙小”吸引不了优秀人才或者成活率极低.要想提升人才整体素质，只有内部培养。内训、外训，均需大笔花钱，对中小型民营企业来说，如何培养人才？

李总是一家100多人民营企业的总经理，2年来公司业务发展迅猛，李总一方面为公司业务蒸蒸日上高兴，一方面为公司没有独当一面的人才苦恼。业务发展了，公司更忙了，李总大小事务必亲自安排指挥，早晚、周末，以公司为家。李总说，“没办法，公司缺乏独挡一面的人才，招聘效果也很不理想。公司也知道培养人才的重要性，但是公司承受不起高昂的培训费，也缺乏合适的手段和方法。”

和李总一样有这样困惑的中小型民营企业不在少数。下到车间工人，上到副总经理这样的综合性人才，该如何培养？

克服思想认识的误区。我们看到，一方面企业高喊人才培养的重要性，对人才培养也有着过高的期望；另一方面我们看到的却是中小型民营企业因受制于资金以及培训可能带来的诸如培训后人才流失、不能达到预期效果等风险，进而对培训出现不信任、不重视、不投入等现象。将培养人才作为公司理念的日本松下株式会社创始人松下兴之助先生说：“培养人才是松下公司自始至终追求的理念。培训很贵，但是不培训更贵。”一个显而易见的事实是，在一个制造业，一个新手产生的次品率绝对大于多年培养的熟练工产生的次品率，这就是培训或培养的效果。因此，不管你的企业是几十人还是几百人，重视人才的培养工作，建立系统的人才培养机制都是必不可少的。

选择适合企业的培训方式。中小型民营企业的特点是规模小，资源有限，尤其是没有大量的培训资金支持。因此，选择既省钱又有效的培训方法就显得尤为重要。

比如，对车间员工，可以采用师傅带徒弟的方式，技术水平高同时认同公司文化的员工可以带徒弟，师傅教会徒弟可以拿到辅导津贴，徒弟学不会只能拿学徒工资。这是对技术水平高的员工的认可和激励，也为公司人才提供了发展通道。在德国，师徒制是认证的，约340多个工种实行师徒制，这也塑造了德国产品的精细和高品质。

对综合性人才，可以运用轮岗的方式。一个综合性的人才，必须了解企业运营管理的方方面面。你想培养一个部门经理以上人员，可以有意识的将一个潜质不错的人安排在公司不同的岗位去锻炼，一方面看员工心态，另一方面锻炼员工能力。很多家族企业也将未来接班人安排在不同的岗位锻炼，熟悉整个公司的运营后成功走上了接班人岗位。很多跨国公司比如可口可乐、联想、GE推行的管理培训生制度就是一种通过将有潜质优秀毕业生轮岗培训的方式快速培养成中高层管理者。

还有一种比较有效的方式是建立内部培训师机制。比如，将管理者和专业人才发展成为内部讲师。管理者和专业人才一般拥有丰富的管理知识和专业技能，通过内部讲师机制，一方面将管理者和专业人才向员工或下属传授经验技能制度化正规化，另一方面可促进管理者的学习由被动变主动，锻炼管理者将知识、经验和理论互相转换，不断接受前沿理论知识的能力，这又是一种变相的培训和培养。

公司内部的读书会、让有潜质人员参加公司经理会议等均为省钱又有效的方法。

建立内部的激励约束机制。一种好的机制，可以让员工自动自发的学习和成长。比如，通过目标管理机制，让员工慢慢形成主动规划工作、完成目标的意识，让员工主动发现个人在完成任务时的不足；通过绩效考核，形成一种你追我赶的竞争机制，优秀者会脱颖而出，绩差者慢慢淘汰出局，形成人才的良性流动；发挥薪酬的牵引作用，对那些能力强、绩效优的进行差异性薪酬福利设计；对员工进行双通道职业生涯设计，对那些不能走上管理岗位但希望在专业上发展的，在能力得到提升的情况下，薪酬可以相应的提高；把培训时间和成绩与工资密切结合，将培训做为考核的内容，能力成长列入员工目标。以上系统组合，就形成了员工自动自发学习提高个人能力的机制。

总之，民营企业的人才培养要有长远眼光，从长计议，从早抓起。