就如草坪中的蒲公英，明明具备很多有益作用却总被当作杂草除去一样，人群中的“异类”（无论是行为还是思维层面有别于普通人群）总是不适合标准化的工作。然而，如果能够根据这些“异类”的能力安排相应的工作环境，往往会产生意想不到的价值

在2013年5月举行的年度用户大会上，德国跨国软件巨头思爱普（SAP AG）宣布，计划雇佣上百个自闭症人士。到2020年，自闭症人士占到全公司员工的1%。一般公司雇佣新员工绝对不会需要这些特质。事实上，由于自闭症人士的社交障碍与奇特的行为模式，常常让他们无法参与工作。思爱普为什么要采取这种非常规举动，这算是一种慈善行为还是在体现企业的社会责任？都不是。

思爱普的这一决策背后是强大的商业逻辑。“我们认为，创新来源于‘边缘’。”一名思爱普高管表示，“只有雇佣那些拥有与众不同想法的人来激发创新，思爱普才能充分应对21世纪的挑战。”更具体来说，公司发现一些自闭症患者的能力非常适合执行一些重要的信息技术工作，公司动机很简单：雇佣那些能把工作完成得最好的员工。

事实上，如果这种想法能得到进一步延展，对公司和社会都极为有益。思爱普的举动体现了一种新兴的管理原则，我们可以称之为“蒲公英原则”，为思考人力资源管理提供了另一种方式。在某种程度上，这一原则彻底颠覆了雇佣和管理人力的基本宗旨。

自闭症的特质

思爱普这一创举主要是受到丹麦咨询公司Specialisterne（意为专家）经验的启发。Specialisterne公司的客户包括微软、思科、思爱普等多家跨国巨头，而其训练有素的员工中差不多75%或多或少有些自闭症障碍。从一开始，Specialisterne公司就坚持要依靠自闭症人士的独特才能来参与市场竞争，而非其他人的善意。

事实上，自闭症的特质很适合某些特定工作，譬如软件测试、质量管理和安全监控。以软件测试为例，这项工作单调重复而且复杂，而大多数人耐性有限，不可能一直把这份工作做得很完美。而且，软件测试属于单个人的作业，需要不断自行调整计算机输入和查看软件输出结果。这些工作需求恰好与自闭症人士的特点吻合：拥有集中注意力于细节、乐于进行重复工作的特殊才能；更重要的是，自闭症人士对社交无所适从却能在只需要一个人的工作上表现出色。

当然，并非所有自闭症人士都有能力和动机来做好这些工作，不过有一点毋庸置疑，有着自闭症谱系障碍的人群其实拥有各种各样的特殊才能。有效评估与培训，对于理解员工能做什么以及安排他们到他们擅长的舒适领域，至关重要。

Specialisterne并不孤单，在其影响下，比利时帕斯维克（Passwerk）、德国奥迪康（Auticon）和美国阿司匹泰克（Aspiritech）等公司都发起了类似的项目。这些公司获得了意想不到的重要收益。

一些管理者在指导自闭症人士的工作中学会了设计工作环境，来最大化自闭症人士的工作效力；以及调整管理模式，适应单一员工的管理。而这些经验还可以进一步应用到更大范围的公司管理中。换言之，从员工的角度来考虑工作环境为管理者提供了又一有力工具，能够对公司上下多个方面产生影响。

让“蒲公英”变身风景

蒲公英这个比喻在工作场合有些怪异。对很多人来说，蒲公英是讨厌的东西，是会破坏漂亮绿草坪的野草。但是，蒲公英其实有很多积极的作用。它的根可以烘烤后作为咖啡的替代品，叶子可食用，也能做肥皂，富含钙、钾、铁、锰和维他命A、C、E、K，核黄素和β-胡萝卜素。加拿大研究者甚至发现蒲公英根的提取物也许能抗癌。

蒲公英拥有这么多价值，为什么人们会觉得它是野草？答案在于“环境”：在一片精心修整的草坪上，黄色的蒲公英、锯齿状的叶子与长长的茎干与四周环境格格不入。然而，在不需要整齐划一的环境里，我们可以推崇蒲公英与众不同的特色。

Specialisterne里的自闭症人士就像野草，不适合那些固化的工作类型。然而，一旦公司设计了适合发挥个人特质的环境，那些在其他地方束手束脚的人们就可以产生巨大的价值。

蒲公英原则对传统的人力资源管理提出挑战。通常公司的人力资源来自自上而下的招聘，由公司决定需要怎样的员工，在职位描述中列明需要的特质、能力、技巧以及所需要承担的责任。根据这些描述，公司人力部门制定清单，对照清单在人才市场或者公司内部寻觅合适人选。这种方式有时候效果很不错。

不过，有时候也会让公司错失真正的能人。很多时候，一些杰出的成功人士本质上并不符合传统的人才观，尤其是在科技行业，诸如比尔•盖茨、乔布斯，都是中途辍学。所以，公司有时候也需要采取不拘一格的方式，更多地收服这世界上形形色色的人才。如今思爱普和Specialisterne做出了一些创举，未来这样的例子会越来越多。

不仅是自闭症人士，很多科技工作者都多少有些行为异常。譬如，有一名供职于跨国企业的经理曾经试图说服老板雇佣一名才华横溢的软件工程师，可惜这名候选人虽然技术一流、对公司的核心软件认识甚深，但也很“与众不同”：他在社交场合容易紧张，面试时也是如此，当众发言存在困难，与非技术的同事交流不畅。所以，公司自始至终没有聘用他。

当然，也有些公司在收拢古怪天才方面颇有一套。一位曾供职微软的风险资本家就曾经表示，“每一个产品的核心群组中，总有一个非常有能力的人，不过他们总会有点奇怪，我们觉得这属于‘能激发灵感的怪癖’。”这种怪癖会表现在态度、习惯或者不愿意撇开与工作无关的兴趣。

如何管理这些形形色色的“怪才”？一家信息技术企业的总裁讲述了这样一个故事：我们有一名明星员工，一心希望成为音乐家。他辞掉了前面一份工作（一家知名企业，在那儿他积攒了一笔财富），现在每周为我工作20到30小时，因为我同意让他出去巡演、录制CD，好几周都不用出现在公司。“这是个机会，我觉得这样的条件不错。”

类似地，一名软件公司的CEO也表示，为了不再挣扎在不成则败的死亡线上，她公司有一名高级开发人员用一半的工作时间投身变革软件专利法的政治活动。她偶然发现后，也予以理解。

当前，科技行业的很多管理者都在调整人力管理的思想和方式，采取的措施也在一定程度上体现出蒲公英原则：不拘一格，提供适合不同人才的工作环境。不要把这种调整环境适应人才需求的行为视作特例，对于并不是特别古怪的员工，也应顺应他们的需求重构工作环境。这样不仅能更好地调动员工积极性，创造更多价值，而且能吸引到更多优秀员工；更重要的是，特质明显的人才有着各自的思维逻辑与观点，非常有利于企业创新。

不拘一格降人才

公司开始改革人力资源管理主要是基于当今社会价值创造方式的改变。工业经济时代，公司通过精细化管理打败对手。而如今的创新经济时代，追求效率的管理方式已经显露疲态。面对来自发展中国家的低成本竞争，知名企业也需要开展创新，提供品质更佳的产品。

然而，创新与效率对组织能力的要求并不相同。效率提升的关键是人与机器顺畅契合，强调每一个部分都恰当衔接，尽力排除变化。而创新恰恰相反，需要寻找到新的更好的想法、开拓新的流程。管理创新活动需要考虑的不是平均值而是异常值，在不断出现的有趣变化中识别出有价值的部分。如果说工业竞争的关键在于平均值管理，那么创新经济的关键就在于收割有价值的变量。

传统的人力资源管理太过注重实现公司的执行力，而创新经济时代的人才管理则鼓励通过人的流动来创造价值。事实上，美捷步（电商）等一批公司正在尝试不那么结构化的组织架构：通过临时项目组织来替代传统僵化的静态功能层次。毕竟，公司战略需要顺应商业环境变化而快速转变，工作职位又怎么可以僵化静止？

公司具体应该如何作为？传统的人力资源管理立足于公司既定的固化战略，衍生出职位要求，然后描绘职位功能与应聘条件，继而雇佣和培养相关人才来适应这些工作职位。而今，蒲公英原则呼吁，重点是雇佣具备不同技能和才能的人，仔细了解评估他们的能力，设计合适的工作环境以最大程度发挥他们的才能与创造价值，开发他们与生俱来的才智，铺垫未来潜在的创新可能。管理者必须判断哪些技能和才能可以创造价值，这种判断标准很宽松，简单来说，那些能够从不同角度去解决问题的人基本就是合适的。

总之，面对如今困难重重的转型时代，公司不应该再把责任推诿给“没有合适的人才”，改变自己的人力资源管理理念与方式，发现未被开发的人才，方为正解。 （来源：MIT Magazine）